吳壽仁1，孫磊2

　　(1.上海市科學學研究所;2.中國航天科工集團二院二〇六所)

　　一、案例基本情況

　　某央企下屬甲研究所具有預研、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后等環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整創(chuàng)新鏈條，擁有授權(quán)專利600余項，科研能力、生產(chǎn)條件配套水平居行業(yè)前三，年產(chǎn)值50億元以上，其中傳統(tǒng)主業(yè)占比約90%，創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比約10%且快速增長。由于甲研究所沒有設(shè)立專門的成果轉(zhuǎn)化機構(gòu)，與知本院開展了深入的合作，由知本院對其科技成果轉(zhuǎn)化提供專業(yè)輔導。

　　甲研究所自行投入研發(fā)經(jīng)費100萬元完成了某新款呼吸器產(chǎn)品的研發(fā)并取得了專利授權(quán)，甲研究所與乙公司達成合作共識，簽訂了《呼吸器成果許可合同》，甲研究所以專利實施許可的方式給乙公司用于在煤炭行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)，乙公司按照50元/套的價格支付許可費;同時雙方簽訂了《產(chǎn)品采購合同》，甲研究所將呼吸器的核心部件——產(chǎn)氧罐，以120元/套的價格銷售給乙公司，由乙公司負責產(chǎn)品其余部分的生產(chǎn)和總裝、行業(yè)認證和銷售工作。首期銷售了3萬套，在知本院專家的輔導下，甲研究所制定了獎勵方案。

　　知本院幫助甲所，按照科創(chuàng)合伙人模式，對獎勵人員范圍進行了確認?！翱苿?chuàng)合伙人”是指單位投入資金和資源，科研人員投入知識和時間，促進科技成果實現(xiàn)市場價值，并與單位分享成果轉(zhuǎn)化收益，科研人員合伙組建團隊，自下而上實行內(nèi)部自主管理，自主決定產(chǎn)品發(fā)展方向和實現(xiàn)路徑，是新型的組織與個體的共生模式(科創(chuàng)合伙人=科研團隊A+轉(zhuǎn)化管理人員B)。

　　科研團隊A：包括科技成果完成人員C和科技成果轉(zhuǎn)化人員D。C與D的分配比例根據(jù)各自對成果的完成所做出的貢獻情況由團隊成員自行協(xié)商確定，通過成果知本券內(nèi)部動態(tài)確認。

　　其中科技成果完成人員C：指專利發(fā)明人等成果研發(fā)人員，C取得的成果轉(zhuǎn)化獎酬金不受工資總額限制。

　　科技成果轉(zhuǎn)化人員D：包括甲研究所科技委、研究室相關(guān)科研人員，研究室內(nèi)配合研發(fā)的設(shè)計師、工藝人員，管理部門中對成果轉(zhuǎn)化做出貢獻且有工程技術(shù)職稱的員級職工。D取得的成果轉(zhuǎn)化獎酬金也不受工資總額限制。

　　轉(zhuǎn)化管理人員B：指甲研究所對成果轉(zhuǎn)化做出貢獻的有關(guān)管理部門領(lǐng)導及沒有工程技術(shù)職稱的員級職工，甲研究所可以給B發(fā)放獎酬金，但要受工資總額限制，需要納入績效工資額度。如果選擇自行實施，甲研究所投入資源更多，比成果轉(zhuǎn)讓、許可方式獎勵人員范圍更廣。

　　甲研究所將科技成果許可凈收入的55%分配給科創(chuàng)合伙人，單位留成45%。其中科研團隊A獲得52%(不受工資總額限制)和轉(zhuǎn)化管理人員B獲得3%(在工資總額范圍內(nèi)發(fā)放)，共計發(fā)放獎酬金48.95萬元。

　　二、案例解析

　　從本案例情況看，需把握以下有幾個關(guān)鍵詞：

　　1.央企大院大所。央企大院大所是科技成果轉(zhuǎn)化的主力軍，2020年中央企業(yè)經(jīng)濟運行報告指出，央企研發(fā)平臺不斷完善，擁有4153個國內(nèi)研發(fā)機構(gòu)。央企大院大所既有科研機構(gòu)屬性，也有企業(yè)經(jīng)營屬性，多為細分行業(yè)的隱形科技小巨頭，具有如下特點：一是體量巨大，擁有核心技術(shù);二是擁有一批高端人才，行業(yè)地位較高;三是建立了完善的創(chuàng)新機制，積極對外開展技術(shù)合作。

　　中央企業(yè)通過集中優(yōu)勢資源、優(yōu)勢力量，打造成為國家戰(zhàn)略科技力量，在創(chuàng)新發(fā)展中的地位不斷凸顯。央企大院大所同時具有科技成果轉(zhuǎn)化的供給端與需求端的雙重屬性，比高校和中國科學院的院所離市場更近。央企大院大所取得的科技成果含金量相對較高，成果轉(zhuǎn)化潛力巨大，更容易形成大中小企業(yè)融通產(chǎn)業(yè)鏈，只要突破體制機制的束縛，央企科研人員將迎來第二個春天。

　　2.央企大院大所內(nèi)設(shè)成果轉(zhuǎn)化(技術(shù)轉(zhuǎn)移)機構(gòu)的痛點。部分高校院所建立了成果轉(zhuǎn)化機構(gòu)，并有逐年增加的趨勢，其發(fā)揮的作用也越來越大。但央企大院大所有的設(shè)立了成果轉(zhuǎn)化機構(gòu)，有的沒有設(shè)立。無論是否設(shè)立成果轉(zhuǎn)化機構(gòu)，央企大院大所單靠自身的力量很難做好科技成果轉(zhuǎn)化，其主要痛點如下：

　　一是缺乏專業(yè)團隊。科技成果轉(zhuǎn)化工作涵蓋資本運營、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、法務(wù)、風控、財務(wù)管理等各個方面，很多單位缺乏專業(yè)人員，目前主要由科研處、技術(shù)處的個別管理人員承擔相關(guān)工作，無法適應(yīng)科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化工作專業(yè)性強、涉及面廣的要求。

　　二是缺乏實操經(jīng)驗。央企大院大所的科技成果轉(zhuǎn)化人員都是新手，不熟悉科技成果轉(zhuǎn)化的政策法規(guī)與業(yè)務(wù)流程，而熟悉政策法規(guī)和業(yè)務(wù)流程需經(jīng)過一段時間的實操鍛煉，并在實操中積累經(jīng)驗。而且，許多單位對成果轉(zhuǎn)化工作“嘴上說重要，身體很誠實”，對成果轉(zhuǎn)化人員缺乏有效激勵，導致其積極性不高，成果轉(zhuǎn)化人才一旦成長起來了就容易流失掉。

　　三是內(nèi)部分配機制難以突破?？蒲袡C構(gòu)內(nèi)部的科技成果轉(zhuǎn)化收益分配，容易陷入切蛋糕和分蛋糕之爭，領(lǐng)導也不好平衡;外來的和尚會念經(jīng)，請與本單位無利益沖突的外腦智囊?guī)椭?，有助于?nèi)部達成一致的利益分配機制。

　　3.知本院提供專業(yè)的解決方案。知本院(北京國科知本科技有限公司)是國資科技成果轉(zhuǎn)化的頭部品牌，是連接科技成果供給端、需求端與服務(wù)端的可信知識運營方。知本院先后與多家央企大院大所內(nèi)設(shè)成果轉(zhuǎn)化機構(gòu)開展共建工作，已賦能航天科工、國家電網(wǎng)、航天科技、中國一汽、國家電投、中國電科、南方電網(wǎng)等央企和國家級雙創(chuàng)示范基地等90余家單位，服務(wù)了520多個成果轉(zhuǎn)化團隊，部分團隊已實現(xiàn)億元級營收、千萬利潤、百萬年薪工程師。

　　知本院已經(jīng)建立了完善的創(chuàng)新文化，其初心是啐啄同機，即內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新與外部的市場創(chuàng)新一起發(fā)力，打破研究開發(fā)與量產(chǎn)市場之間的壁壘。知本院的使命是成為成果落地的加速器、產(chǎn)業(yè)融合的催化劑、機制創(chuàng)新的試驗田，其價值觀是：大河有水小河滿，激活百萬、千萬年薪工程師;尋找我輩中人，共建科技成果轉(zhuǎn)化三體生態(tài)圈;合規(guī)做成難且正確的事，勇做科技成果轉(zhuǎn)化破壁人。其主要做法是：

　　一是賦能矩陣。針對國資科技成果轉(zhuǎn)化痛點，知本院首創(chuàng)了成果知本券、科創(chuàng)合伙人、6W2H科技成果成熟度評價等工具。

　　二是建立了完善的科技成果轉(zhuǎn)化流程。針對央企大院大所科技成果轉(zhuǎn)化實際，其中3個關(guān)鍵決策點(Decision Check Point，DCP)分別是高價值成果篩選、轉(zhuǎn)化方式選擇以及成果轉(zhuǎn)化收益分配三個環(huán)節(jié)。

　　知本院協(xié)助甲研究所成立了成果轉(zhuǎn)化首席科學家工作室，針對知識分子為主體的科技創(chuàng)新性組織，不能再采取傳統(tǒng)的金字塔科層架構(gòu)，而是要由單位戰(zhàn)略高層領(lǐng)導組織架構(gòu)變革，實現(xiàn)扁平化的組織架構(gòu)。其決策頭腦是單位戰(zhàn)略高層;其左膀是知本院協(xié)同投資顧問、律師、評估、技術(shù)交易等專家組成外腦參謀部;其右臂是甲研究所內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)處、技術(shù)處、人事處、財務(wù)處、法務(wù)、風控等組成支持大本營，職能部門要實現(xiàn)由管理者向連接者的轉(zhuǎn)變;在成果轉(zhuǎn)化首席科學家的帶領(lǐng)下，共同為一線科研團隊服務(wù)。

　　三是高價值成果篩選。知本院的專家協(xié)助甲研究所技術(shù)處梳理了該單位現(xiàn)有的科技成果庫，對入庫的科技成果按照與主營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度以及商業(yè)價值大小這兩個維度篩選科技成果，采取四類對應(yīng)的成果處置方式。

　　A類科技成果：與單位主業(yè)核心技術(shù)和關(guān)鍵產(chǎn)品有關(guān)的高價值成果，可選擇自行投資實施實施的方式，不對外轉(zhuǎn)移。

　　B類科技成果：不屬于主業(yè)范圍，但目前已經(jīng)轉(zhuǎn)化形成產(chǎn)值的高價值成果，根據(jù)成果特點，可選擇對外轉(zhuǎn)讓、許可、作價入股的轉(zhuǎn)化方式，繼續(xù)增加該科技成果的收益。

　　C類科技成果：本身有價值，但需要繼續(xù)投入進行后續(xù)研發(fā)，在熟化后才能轉(zhuǎn)化的，可選擇相應(yīng)渠道立項研發(fā)，通過從課題、創(chuàng)新基金等獲取內(nèi)外部資金及資源支持，也可選擇對外轉(zhuǎn)讓、許可，或者合作實施轉(zhuǎn)化。

　　D類科技成果：本身沒有轉(zhuǎn)化價值，有的只是科研人員為了考核、評職稱用的，應(yīng)該盡快清理，減少不必要的科技成果維護費用。以發(fā)明專利為例，從專利申請到專利保護到期，整個周期申請維護費用約8萬元，維護專利也是需要付出代價的。

　　四是轉(zhuǎn)化方式選擇。根據(jù)科技成果特點(一品一策)和主體訴求(一企一策)，可綜合運用多種轉(zhuǎn)化方式。根據(jù)甲研究所的實際，科技成果轉(zhuǎn)讓和作價入股，涉及國有資產(chǎn)所有權(quán)交易，操作難度大，程序復雜，知本院不建議采用，而是建議優(yōu)先選擇自行投資實施轉(zhuǎn)化或成果許可的方式，在相關(guān)條件具備的情況下，可考慮采用先許可再作價入股的方式，甲研究所保留在不同決策時點的科技成果轉(zhuǎn)化方式的選擇權(quán)。

　　對于科技成果許可方式，需根據(jù)技術(shù)特點采取必要的防范措施，防止出現(xiàn)被許可方掌握核心技術(shù)后不再支付許可費的情形出現(xiàn)，知本院為甲研究所設(shè)計了“成果許可(科研人員獲得成果轉(zhuǎn)化獎酬金)+核心器件供應(yīng)(單位獲得產(chǎn)值)”科技成果轉(zhuǎn)化方式，通過掌握核心器件的銷售數(shù)量，確保許可費可持續(xù)收取。

　　五是成果轉(zhuǎn)化獎酬金分配方案設(shè)計。知本院協(xié)助甲研究所確定了科技成果轉(zhuǎn)化獎勵人員的范圍、獎勵比例和收益計算辦法。

　　4.科技成果轉(zhuǎn)化獎酬金分配對象與獎勵比例?？萍汲晒D(zhuǎn)化獎酬金分配涉及單位與科研團隊、科研人員與成果轉(zhuǎn)化人員、科研團隊內(nèi)部之間的收益分配關(guān)系，以及稅收優(yōu)惠政策能否落實的問題。好的分配方案必須讓科研人員、轉(zhuǎn)化人員都有積極性，都能得到實惠，也要讓單位得實惠，以便有足夠的收益支持研發(fā)與成果轉(zhuǎn)化。

　　一是分配方案設(shè)計原則。在給甲研究所設(shè)計成果轉(zhuǎn)化收益分配方案時，堅持以下三個原則：兼顧單位與科技人員的利益;簡化間接費用計算，便于實操;促進科技成果早日實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

　　二是獎勵人員范圍的確認。知本院按照科創(chuàng)合伙人對獎勵人員范圍進行了確認，采用科創(chuàng)合伙人和成果知本券的模式，兼顧了科技成果完成人員、轉(zhuǎn)化人員和轉(zhuǎn)化管理人員三者的利益。

　　三是成果轉(zhuǎn)化獎酬金提取比例確定。

　　以轉(zhuǎn)讓、許可方式轉(zhuǎn)化的，科研團隊(包括科研人員和在成果轉(zhuǎn)化中做出貢獻且有工程技術(shù)職稱的相關(guān)人員)獎勵比例為52%，其獎酬金不受工資總額限制，不納入工資總額基數(shù)?？蒲袌F隊內(nèi)部采用成果知本券進行確權(quán)和獎勵分配，其中做出主要貢獻的核心人員，獎勵份額不得低于團隊總額的50%。

　　對轉(zhuǎn)化管理人員(包括成果轉(zhuǎn)化做出貢獻的有關(guān)管理部門領(lǐng)導及沒有工程技術(shù)職稱的員級職工)獎勵比例為3%，因其貢獻難以準確衡量，且缺乏客觀的證明材料證明其所做出的貢獻，不享受《中華人民共和國促進科技成果轉(zhuǎn)化法》第四十五條第三款規(guī)定的“不受工資總額限制，不納入工資總額基數(shù)”政策，采取在績效工資額度內(nèi)分配。

　　四是間接費計算。因人力成本和管理費屬于間接費用，如果分攤過大，確實可能出現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化凈收入為負的情況。這會極大挫傷科研人員積極性，因此對于間接費用的攤?cè)?，需要根?jù)單位投入和產(chǎn)品技術(shù)特點適度計入。

　　三、思考與建議

　　本案例無論是轉(zhuǎn)化方式選擇還是獎酬金分配，都處理得比較好，專業(yè)度比較高，有以下幾點是值得思考和借鑒的。

　　1.科技成果轉(zhuǎn)化是履職所需?？萍汲晒D(zhuǎn)化是做增量，是將“蛋糕”做大，“蛋糕”做大了，繁榮了經(jīng)濟，創(chuàng)造了需求，豐富了市場，國家、地方、單位和科技人員都受益。央企大院大所既要為央企實現(xiàn)國家賦予的職能服務(wù)，也要履行好作為國家設(shè)立的科研機構(gòu)的特殊使命，而科技成果轉(zhuǎn)化是創(chuàng)新鏈中必不可少的一個重要環(huán)節(jié)，既是高質(zhì)量研發(fā)的延續(xù)與深化，反過來又會促進并反哺高質(zhì)量研發(fā)。央企大院大所通過強化科技成果轉(zhuǎn)化，既鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又積極發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并不斷提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)的占比，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　2.科技成果轉(zhuǎn)化須建立健全共贏機制?？萍汲晒D(zhuǎn)化收益分配機制只有像都江堰分水，大河有水小河滿那樣，兼顧單位與個人的利益，做到單位和個人齊獲益，才能形成單位與個人推進科技成果轉(zhuǎn)化的合力，才能形成科技研發(fā)與成果轉(zhuǎn)化相互促進相輔相成的良性循環(huán)。一是科研人員充分享受了《促進科技成果轉(zhuǎn)化法》規(guī)定的政策，拿到了不受工資總額限制的獎酬金，激發(fā)了科技人員實施科技成果轉(zhuǎn)化的積極性;二是甲研究所不僅獲得150萬元許可收入，還獲得360萬元核心器件的銷售收入，前者有許可凈收入45%的留成，后者也取得了不小的凈利潤，兩者加在一起，數(shù)目可觀。正因如此，單位和科技人員均有積極性。只有這樣，才能暢通科技成果轉(zhuǎn)化的通道，成果轉(zhuǎn)化才能形成合力。

　　3.要激發(fā)科技成果轉(zhuǎn)化管理人員推進科技成果轉(zhuǎn)化的積極性。本案例中，科技成果轉(zhuǎn)化職能部門的負責人和相關(guān)人員都獲得了獎酬金。雖然占用了部分績效工資額度，但綜合來看是很有必要的。一是激發(fā)了其推進科技成果轉(zhuǎn)化的積極性，有助于形成科技成果轉(zhuǎn)化的合力，促進更多的科技成果的轉(zhuǎn)化。二是尊重了科技成果轉(zhuǎn)化管理人員在科技成果轉(zhuǎn)化中所做出的貢獻，使其隱性勞動顯性化，具有很強的激勵作用。三是科技成果轉(zhuǎn)化管理人員的工作量及其作用難以準確計量，難以監(jiān)督，卻又是任何一個科技成果轉(zhuǎn)化項目必不可少的，他們主動與否，其效果差異很大。通過正向激勵，以更好地激發(fā)其工作熱情，是明智之舉。如果有充分的證據(jù)證明或以某種方式記錄其為科技成果的轉(zhuǎn)化做出了重要貢獻，是可以按照《促進科技成果轉(zhuǎn)化法》規(guī)定在工資總額之外分配的。

　　4.引入專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。知本院是在央企大院大所的科技成果轉(zhuǎn)化實踐中誕生的。成立之后，集聚了行業(yè)內(nèi)的專家資源，開發(fā)了系列服務(wù)工具，再為央企的大院大所提供專業(yè)的科技成果轉(zhuǎn)化服務(wù)，已幫助多家央企的大院大所出臺了本單位的《科技成果轉(zhuǎn)化獎勵實施細則》并進行了規(guī)章制度公示，走通了完整的科技成果轉(zhuǎn)化流程。可見，知本院在為央企的大院大所科技成果轉(zhuǎn)化服務(wù)中積累了豐富的實踐經(jīng)驗和案例，專業(yè)能力不斷提高。甲研究所借助知本院的專業(yè)服務(wù)，比較好地做成了本案例?？梢哉f，央企的大院大所和科技人員借助知本院的專業(yè)服務(wù)，可以實現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化貢獻群體的共同富裕?？萍汲晒せ罡鄡?yōu)秀的科研人員并成為百萬年薪工程師，不是一句空話，且并不遙遠。

　　5.成果許可是實現(xiàn)科技成果價值最大化的轉(zhuǎn)化方式。本案例采用成果許可方式，將成果許可與核心部件銷售結(jié)合起來，與被許可企業(yè)的利益結(jié)成最緊密的利益共同體，同時降低了被許可人實施科技成果轉(zhuǎn)化的門檻。采用成果許可方式，既可成就成果許可人不斷追求技術(shù)上卓越的愿望，也可幫助被許可人實現(xiàn)商業(yè)價值最大化的目標，因而是許可方與被許可共贏的轉(zhuǎn)化方式，比較適合央企的大院大所采用，也符合中央的政策導向。不過，成果許可方式要求許可方有較強的技術(shù)開發(fā)能力和實施能力，以及風險控制能力，還需要有較強的操作技巧。處于起步階段的研發(fā)機構(gòu)要慎用這一方式，如要用，建議引入像知本院那樣的機構(gòu)提供專業(yè)的服務(wù)。