文/謝耘（神州數(shù)碼控股有限公司）

 創(chuàng)新是一個非常廣泛的話題，包括技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等等多種創(chuàng)新活動。在此，我只是根據(jù)自己平時的觀察和在IT相關行業(yè)工作的經(jīng)驗，就企業(yè)中的技術和產(chǎn)品創(chuàng)新這個話題，挑出幾個我認為比較重要的問題來討論。這幾個問題看上去都是非常簡單，可是我們?nèi)绻娴哪軌虬涯切┖唵蔚氖虑樽龊?，其實我們就已?jīng)出色了。
1 制定行業(yè)標準的誤區(qū)
       制定行業(yè)標準是中國企業(yè)界乃至各級政府的一個非常重要的關注點。當我們談到制定行業(yè)標準的時候，常常聯(lián)想到的是一個企業(yè)光鮮的形象，高額的利潤，壟斷的地位等等。
       有一個關于行業(yè)標準的非常流行的說法：“一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品”。說者或許無意，但是聽者卻有很多有心人。很多企業(yè)家、企業(yè)管理者確實是把這句話當真了。
       那么，是否一流企業(yè)都在制定標準？制定標準的就是一流企業(yè)嗎？
       行業(yè)標準有多種多樣，其中技術標準占據(jù)核心位置。制定技術標準，要求制定者對市場需求和技術方向有準確的把握和遠見才行。如果企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)的把握能力不夠，那么對于標準則是無從駕馭的。以國際高清電視行業(yè)的標準制定為例，80年中后期，日本完成了全面產(chǎn)業(yè)升級，自信心大漲。當時，在東京街頭曾經(jīng)打出過這樣的廣告“我們做到了IBM做不到的事情”。因此作為國際家電產(chǎn)品大國和強國，日本開始雄心勃勃企圖制定高清電視的標準。當時日本制定的高清電視標準，是以模擬技術為基礎，技術實現(xiàn)復雜，而且很多問題如多徑反射問題，難以解決；而美國與此同時采用數(shù)字技術為基礎，制定了另外一套高清電視標準，后來成為了全球行業(yè)標準。日本努力的失敗，究其原因，盡管日本當時已經(jīng)掌握了行業(yè)的最核心技術，可是卻對于未來技術的發(fā)展缺少準確的預測和把握，沒有預料到芯片技術的進步很快使數(shù)字高清圖像解碼可以廉價地實現(xiàn)。
       行業(yè)的技術標準，固然很多都是一流企業(yè)制定的。但是，我們不能簡單地認為一個企業(yè)制定或參與制訂了行業(yè)的技術標準，就一舉成為了一流企業(yè)。這是典型的因果倒置、投機取巧、自欺欺人的想法。以這樣的動機去參與行業(yè)標準的制定，通常只能造成企業(yè)資源的無畏浪費，還會帶來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和方向的混亂。
       那么企業(yè)制定了行業(yè)標準，是否就會得到高額利潤，甚至是壟斷地位？答案也是不一定。比如，軟件行業(yè)中的Java標準，當初基本上都是Sun Microsystems制定的。但是該公司并沒有從這些標準中直接獲得商業(yè)利益——這些標準確實極大地促進了軟件行業(yè)的發(fā)展。
       要想從行業(yè)標準的制定中獲得商業(yè)利益，通常需要企業(yè)自己有實現(xiàn)相應標準而必需的技術專利。但是即使如此，也可能有預料之外的變化。比如，政府可能會強制這類專利只能收取比正常專利費更低的費用。中國就有這樣的法院判決案例。之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為行業(yè)標準，一般情況下是為了促進行業(yè)的開放與發(fā)展而制定的，而不是為了幫助個別企業(yè)形成壟斷地位。當然出于國家之間的競爭需要而制定的行業(yè)標準又當別論。
       討論行業(yè)標準的制定，不是說中國企業(yè)不應該去制定行業(yè)標準。而是說我們不要用一種簡單的，一廂情愿的，甚至是投機的，或者狹隘的民族情緒的角度去看待行業(yè)標準制定這一高度復雜的工作，希望中國企業(yè)能夠理性客觀地看待這個問題。
2 技術與市場誰說了算
       這個問題的答案似乎是毫無異議——當然是市場說了算。不是說“客戶為中心，市場為導向”嗎？其實這個問題的提出本身就是有問題的。
       以前我們是計劃經(jīng)濟，在那個時候，我們沒有市場的問題，技術是一家獨大，用戶只能接受計劃經(jīng)濟下生產(chǎn)出來的產(chǎn)品——不管你是否喜歡。推行市場經(jīng)濟以后，市場迅速成為了主宰力量。結果，我們從一個極端很快走到了另外一個極端——從技術一家獨大，轉(zhuǎn)身變成了市場盲目的追隨者。
       我們整天在講市場，我們熱衷于引用來自各個市場調(diào)研公司提供的數(shù)據(jù)表格，我們關注市場的增長率，我們甚至會大量地發(fā)問卷給客戶，了解他們的想法。但是，我們真的理解了市場嗎？我們知道市場數(shù)據(jù)變化的真正背景嗎？我們理解了客戶提出的問題背后的原因嗎？
       事實上，我們常常對市場運動變化的背后原因和動力，對客戶需求產(chǎn)生的原因和背景，缺少深刻的洞察力，對未來缺少預見性。
       客戶告訴我們的，其實常常并不一定是他真正的需求，至少那些需求離一個好的、可實現(xiàn)的產(chǎn)品型態(tài)，常常會相差很遠。市場數(shù)據(jù)過去的變化曲線，也不一定能說明未來會出現(xiàn)什么樣的、出乎預料的突變。
       所以，我們不能用一種簡單的方式去理解“客戶為中心，市場為導向”這句話。市場和客戶，絕不會直接告訴我們未來應該做什么。真正理解市場和客戶，是需要我們在實踐中培養(yǎng)出深刻的洞察力和卓越的預見力的。而正是在這個意義上，我們不能簡單地說“市場說了算”。
       有人會說：“我們要創(chuàng)造需求，引領市場”。那我要問：“我們根據(jù)什么去創(chuàng)造需求，引領市場？”答案應該還是在于：我們對客戶和市場的深刻洞察力和卓越的預見力。這種深刻的洞察力和卓越的預見力，不能只依靠數(shù)據(jù)的分析或問卷的統(tǒng)計。在本質(zhì)上，它需要我們具有出色的戰(zhàn)略能力。
       在企業(yè)內(nèi)部，市場銷售部門與技術產(chǎn)品開發(fā)部門之間，幾乎是一對天生的冤家。經(jīng)過多年市場經(jīng)濟理論的灌輸，技術產(chǎn)品部門常常只能扮演一個受氣的小媳婦角色。道理很簡單：我們要“以客戶為中心，市場為導向”。這句話常常被簡單直接、形而上學地翻譯成了在新產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新方面  市場銷售部門說了算的決策機制。這是有很大問題，甚至是完全錯誤的做法。
       在企業(yè)內(nèi)部，其實既不能是技術部門說了算，也不能是市場銷售部門說了算。要想成為一個具有技術產(chǎn)品創(chuàng)新能力的企業(yè)，在產(chǎn)品發(fā)展方面，必須有一個站在技術和市場之上，超越了這兩者的戰(zhàn)略決策部門說了算。只有站在戰(zhàn)略的高度，才有可能對市場和客戶，以及對技術未來的發(fā)展，有一種深刻的見解和富有遠見的眼光。戰(zhàn)略決策，除開要把握市場和技術之外，還要把資源、團隊等因素充分考慮進來。
       換句話來說，只有把產(chǎn)品技術創(chuàng)新上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度來進行決策，才可能成為一個具有技術創(chuàng)新能力的企業(yè)。簡單地講“以客戶為中心，市場為導向”，是不可能成就一個杰出的有創(chuàng)新能力的企業(yè)的。
       創(chuàng)新的產(chǎn)生，有多種多樣。有的是妙手偶得，可遇而不可求。研究這些情況對我們沒有什么指導意義。下面講一個真實的案例，可以從一些規(guī)律性上面，帶給我們很多的啟示，幫助我們來進一步理解市場、技術創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。
       滑過雪的朋友應該都知道，滑雪裝備分為四個獨立的產(chǎn)品，一個是滑雪杖，這個與此案例無關。其它三個是滑雪靴，將滑雪靴固定在滑雪板上的固定裝置，然后就是滑雪板。這三種產(chǎn)品，不一定是一個廠家生產(chǎn)的。

某歐洲公司，成立于1947年，主要生產(chǎn)滑雪靴和固定裝置。在上個世紀80年代初，該公司在滑雪靴市場上全球占有率第二，滑雪靴固定裝置世界第一，盈利情況很好。所以該公司決定進軍新的領域。當時滑雪板的市場情況是一個典型的非增長、產(chǎn)品高度同質(zhì)化，而且競爭過度的市場：消費不再增長，產(chǎn)品規(guī)格都是一樣的，生產(chǎn)過剩，全球品牌多達80個。消費者對滑雪靴有一些意見，對滑雪板沒有不滿意的反應。
       如果僅僅從市場營銷的角度來看，滑雪板市場不是一個應該被選擇為企業(yè)新的增長點的市場?？墒蔷褪窃谶@種情況下，該歐洲公司決定進入滑雪板市場。這個時候，該公司面臨三個可能的選擇：自己設計生產(chǎn)；收購一個生產(chǎn)企業(yè)；OEM貼牌。
       我在多個場合講過這個案例，幾次向聽講者做的調(diào)查結果都非常的一致：大家?guī)缀醵际沁x擇OEM或收購，幾乎沒有人認為在這種情況下應該去自己設計生產(chǎn)。
       實際發(fā)生的情況是：該公司的CEO從其它公司挖來了幾個技術人員，和自己的原有人員組成了一個項目小組，封閉起來讓他們利用計算機仿真技術，仔細分析滑雪板在滑雪的過程中不同部分的受力情況。幾個月以后結果出來了，他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的滑雪板的形狀有很多缺陷，他們設計了一個全新的滑雪板。原來的滑雪板，前后寬窄一樣，厚度也一樣。而新設計的滑雪板，像一個葫蘆，兩頭寬，中間腳踏的地方窄；前后薄，中間腳踏的地方要厚很多。
       結果，該公司利用新設計出來的滑雪板，將整個行業(yè)重新洗牌，它一舉占據(jù)了全球滑雪板市場的第二的位置?，F(xiàn)在的滑雪板都是這個樣子。
       如果當初這個企業(yè)用市場營銷分析的結論作為決策的依據(jù)的話，它是不太可能進入滑雪板市場的；即使進入了，也不太會自己從頭研發(fā)，做出這樣的創(chuàng)新。
       真正的機會，常常是一般人看不到的。而機會主義者的最大失敗，正是他們看不到真正的機會。所以，要想成為一個具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，我們不能對市場和客戶的作用進行機械形而上學的解釋。
       上面這個案例，還引出了另外一個問題：創(chuàng)新的本質(zhì)是什么。
3 創(chuàng)新的本質(zhì)與產(chǎn)品的同質(zhì)化
       現(xiàn)在我們在談技術創(chuàng)新的時候，經(jīng)常聽說“集成創(chuàng)新”“消化引進再創(chuàng)新”“交叉學科創(chuàng)新”“發(fā)散思維”等等。其實這些說法，都是創(chuàng)新的一些具體的方法或形式，而不是創(chuàng)新的本質(zhì)。
       那么創(chuàng)新的本質(zhì)到底是什么？上面滑雪板的案例很好地說明了這個問題：創(chuàng)新的本質(zhì)在于對需要解決的問題本質(zhì)的重新審視與透徹理解。
       在這個世界上，通常當我們找到了問題本質(zhì)所在，也就離找到解決方法不遠了?，F(xiàn)在很多人都在抱怨產(chǎn)品的同質(zhì)化，好像這個世界上已經(jīng)沒有什么我們可以去做的新鮮事情了。其實，這只是因為或者我們無視很多身邊的問題，或者是我們沒有能力去理解這些問題的本質(zhì)。
       很多事情，只是因為我們習慣了，就忽視了他們的存在。比如，我用投影儀的經(jīng)驗是，基本上有30%的概率會出現(xiàn)電腦與投影儀連接出現(xiàn)問題。這個問題顯然并不難解決，可是卻一直存在。類似的情況在我們的身邊可以說隨處可見。
       如果我們能夠保持一個清新的心靈，我們就可能會發(fā)現(xiàn)更多的問題，保證我們的產(chǎn)品能夠不斷地改進和發(fā)展。其實很多創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)都是在“同質(zhì)化”的產(chǎn)品領域?qū)崿F(xiàn)的，往往是看似沒有理由進入的市場，卻可以通過創(chuàng)新在這樣的市場內(nèi)獲得成功。
4 構建技術門檻的兩個關鍵市場條件
       由于現(xiàn)代技術的創(chuàng)新基本是依靠持續(xù)的積累實現(xiàn)的，所以我們要想在一個領域里建立技術門檻，要具備兩個必需的市場條件。
       第一，這個領域里的客戶需求，是一個長期穩(wěn)定的需求。只有這樣，我們才能夠有足夠的時間去建立起技術壁壘。如果客戶的需求雖然是長期的，但卻是變化多端，我們依然無法在一個穩(wěn)定的方向上做長期的積累努力。
       第二，這個領域里的客戶需求，是無法一次或經(jīng)過短暫努力就能夠比較徹底地滿足的。如果需求可以很快地被滿足，就意味著這個領域的產(chǎn)品很快就會發(fā)展到頂點，這樣山寨產(chǎn)品就注定會大行其道，完全無技術壁壘可言。
       在一個滿足了上述兩個條件的市場中，只要企業(yè)持續(xù)地努力，就能夠建立起技術壁壘，而不用怕自己的產(chǎn)品被別人克隆。因為你可以不斷推出新的產(chǎn)品去更好地滿足客戶的需求。
       在開發(fā)新產(chǎn)品中，許多人會不自覺地按照一個理想的標準去衡量產(chǎn)品，一旦這個產(chǎn)品與他的理想有差距，便會否定這個產(chǎn)品的價值。其實正是因為現(xiàn)有技術無法做出完美的產(chǎn)品，只能一點點不斷去改進，所以這才是一個有著長遠發(fā)展前途的方向——只要這個方向的需求是長期穩(wěn)定的。這就是辯證法——因為無法完美，所以才有長遠發(fā)展前景。
       一旦現(xiàn)有技術能夠馬上做出完美的產(chǎn)品，也就意味著這個方向很快就會走到終點了。對于一個企業(yè)來說，這決不是一個值得投入的領域。通用芯片的巨無霸Intel之所以能夠建立起令人生畏的技術壁壘，就是因為社會對計算能力的需求是穩(wěn)定而長期的，而且?guī)缀跤肋h無法完全滿足。
5 當代技術創(chuàng)新發(fā)展的特征之一
       當代技術創(chuàng)新發(fā)展的一個基本特征就是：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品和技術應用的突破主要是通過漸進式的積累而得以實現(xiàn)的。比如Internet從上個世紀60年代開始由美國軍方建設，70年代開始走進了大學和科研機構等學術領域，在上個世紀80年代最終全面走向社會活動的各個領域。它經(jīng)歷了一個不斷  積累與改進的過程。幾十年的積累，最后引發(fā)了一場技術和社會的革命性變化。
       微軟也是從簡單DOS很低的起點一步步做起來的。當時在PC上類似產(chǎn)品還有CPM等操作系統(tǒng)，而且很多產(chǎn)品做得比微軟要好。但是微軟由于各種原因堅持了下來，到今天形成了幾乎無人能撼動的壟斷地位，技術壁壘也很難被其它公司突破。
       而反面的例子就是中國的民用航空工業(yè)。我們在上個世紀80年代初做出決定讓大飛機運-10下馬。原因極為復雜。對于這樣一個在國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)中具有最重要的戰(zhàn)略地位的產(chǎn)品的下馬，現(xiàn)在能夠查到的理由竟然全部是戰(zhàn)術層面的，這些理由的核心是運-10的技術不過關。其實任何產(chǎn)品剛誕生的 時候都是這樣，技術不過關不是槍斃掉一個新產(chǎn)品的理由——更何況這是一個具有戰(zhàn)略意義的新產(chǎn)品方向。如果技術不過關就注定要被扼殺的話，那我們現(xiàn)在恐怕就只能生活在原始社會里了。
       由于當代技術發(fā)展的這個特征，現(xiàn)代企業(yè)的技術發(fā)展很難有機會依靠某個天才的靈光一現(xiàn)來實現(xiàn)。即使真的有靈光一現(xiàn)的突破，這種突破也很難保持不被別人模仿。要想形成持續(xù)的競爭力，最終還是要靠長期的積累。所以企業(yè)的技術創(chuàng)新通常是需要一個團隊持續(xù)的專注和努力，只有這樣企業(yè)才有可能在技術與產(chǎn)品上有所創(chuàng)新并形成可保持的技術產(chǎn)品優(yōu)勢。
6 當代技術創(chuàng)新發(fā)展的特征之二
       我曾經(jīng)聽到過一個關于創(chuàng)新規(guī)律的說法：用高技術做高端產(chǎn)品，是國家的事情；用低技術做低端產(chǎn)品，是沒有前途的事情；用高技術做低端產(chǎn)品，才可能獲得成功。這句話說出了當代技術創(chuàng)新的一個基本特征或者說是規(guī)律，就是要用高端技術做低端的產(chǎn)品，通俗點說就是殺雞要用宰牛刀。
       也許大家會擔心用高技術會導致高成本。但是當代的科技發(fā)展，就是高端技術不斷地從國防軍工流向大眾民用的過程。
       我們現(xiàn)在用的手機，核心的技術是CDMA。這個技術原來是軍事通訊用的，保密性強，抗干擾性好。后來斯坦福德幾個教授把它用到移動通訊中來，成立了高通公司。類似的例子應該是比比皆是。現(xiàn)代計算機在誕生之時，也主要是為軍事目的而研制的。前面講的滑雪板的例子，也是用高技術做低端產(chǎn)品，在上個世紀80年代的時候，計算機模擬顯然屬于高技術，但他們卻用來幫助分析設計滑雪板這樣看上去蠻簡單的產(chǎn)品。所以在我們做創(chuàng)新的時候，不能只考慮成本，技術的先進性常常至關重要。而新技術的使用成本，在產(chǎn)品的數(shù)量上去之后，通常會大幅下降。如果一味考慮成本，就很難實現(xiàn)重大突破。
7 創(chuàng)新的三個挑戰(zhàn)：三個未知
       創(chuàng)新是為了開辟一條新路，所以不確定性成為了創(chuàng)新無法回避的一個根本性問題，也是從事創(chuàng)新的過程中我們面臨的最大挑戰(zhàn)——特別是對具有突破性質(zhì)的原始創(chuàng)新而言。具體地說，與技術和產(chǎn)品相關的創(chuàng)新對人性中最為本質(zhì)方面的挑戰(zhàn)有三個：我們是否有勇氣與能力去面對只有用未來的實踐結果才能回答的三個“未知”。
       第一個未知，是創(chuàng)新所指向的未來方向的正確、合理與可行性的未知。從事創(chuàng)新，首先要判斷大方向是否正確合理。我們向往的未來，是現(xiàn)實可達的人間仙境，還是可望而永遠也不可及的海市蜃樓。未來是無法用邏輯推演或調(diào)查研究來嚴格論證確認的，未來在成為現(xiàn)實之前，在絕大多情況下是不確定的。對未來的困惑，是人類自走出蒙昧之后就一直存在于內(nèi)心中的一個深深的不安。創(chuàng)新所必須面對的不可知、不確定的未來，成為了創(chuàng)新對人性的最大挑戰(zhàn)，也是無數(shù)人無法逾越的障礙所在。
       當我們走上創(chuàng)新之路的時候，對于不確定的未來，我們必須給出一個確定性的判斷。這種判斷，當然與我們的經(jīng)驗有關，但一般都不是經(jīng)驗的簡單外推或重復，它是基于歷史而對未來的一種洞見。由于我們在很多情況下事實上無法嚴格論證這種洞見，所以它在被創(chuàng)新的產(chǎn)出結果證明之前，對絕大多數(shù)人來說，可能都是沒有說服力的。因而創(chuàng)新在被接受之前，常常是一段漫長而孤獨的奮斗。這是對人膽識與自信的挑戰(zhàn)，也是對創(chuàng)新者把握未來方向能力的挑戰(zhàn)。
       當年3M公司的一個員工發(fā)明了即時貼，卻沒有人認為這是一個有用的產(chǎn)品。他只好想辦法做了一批送給公司內(nèi)部的同事來試用，結果大受歡迎。由此這個產(chǎn)品才走向了全球市場，成為了現(xiàn)在辦公室中不可缺少的基本用品之一。其實它不過是替代了我們原來順手拈來的碎紙頭。今天我們認為理所當然的事情，在成為現(xiàn)實之前卻遠不是那樣顯而易見。在這一點上，我們不應該對自己的智力有過高的估計。
       再看現(xiàn)在流行的各種社交媒體。它們不過是借用互聯(lián)網(wǎng)，讓幾千年來人類吹牛聊天與傳閑話的喜好從茶余飯后街坊鄰居，無障礙地擴展到了全天候全世界的范圍。
       這些實例反映出創(chuàng)新并不總是如要造出與人有同等智能的機器那樣高深復雜。許多創(chuàng)新在很多情況下其實就是用更好的方式，來滿足人類的衣食住行、生老病死、吃喝玩樂等方面的基本需求，而不是去創(chuàng)造出所謂“新的需求”。許多創(chuàng)新所需要的資源投入，也未必是讓我們望而卻步的天文數(shù)字。
       目標是否是為了更好地滿足人類的基本需求，是對未來創(chuàng)新方向的正確性進行判斷的一個非常有用且重要、盡管不是唯一的原則性方法。這些滿足基本需求的創(chuàng)新很可能具有顛覆性的社會效果。但是由于我們對基本需求的熟視無睹，以及對現(xiàn)有消費與行事方式的習以為常，再加上我們對復雜事物的強烈偏好，以及對于錦上添花、添磚加瓦的投機性熱衷，那些可能有重大意義的創(chuàng)新設想，常常會遭到嗤之以鼻的蔑視。
       第二個未知，是創(chuàng)新將要走的技術路線是否正確。人類很早就渴望能夠像鳥一樣自由地飛翔，許多天才為了這個夢想做過不懈的努力。在最初的階段，人們采取的技術方法是期望不斷地扇動人造的翅膀，模仿鳥類飛向天空。下圖是天才的達芬奇設計的這樣一個飛行裝置。

這條路徑顯然沒有能夠走通。后來人們利用了流體力學研究的成果，采用牽引/推動加上固定式機翼的方式，實現(xiàn)了人類渴望已久的飛行夢想，在上個世紀初開啟了人類的航空時代。
       另外一個有趣的例子是前面講過的當年高清晰度電視的標準之爭。電視從黑白到彩色，再從彩色到高清，這條路顯然毫無懸念。這是一種有明顯繼承性的漸進式創(chuàng)新。日本在上個世紀80年代開始制定高清晰度電視標準，采用的是傳統(tǒng)的模擬信號處理技術，因為那個時候大規(guī)模集成電路還沒有發(fā)展到可以低成本地用數(shù)字技術來處理高清晰度電視信號。而美國的標準一開始就是采用了數(shù)字技術。最后的結果是日本的方案被淘汰。世界上最強的電視技術與集成電路技術大國日本，沒有能夠準確地判斷出數(shù)字技術未來的潛力。
       所以能夠很好地使用現(xiàn)有成熟的技術，與對技術未來潛力的把握，并不是一回事。這第二個未知是對創(chuàng)新者準確理解與把握技術潛力能力的挑戰(zhàn)。
       第三個未知，是創(chuàng)新的最終成果的具體形態(tài)的未知。與技術相關的創(chuàng)新最終大都要以產(chǎn)品/服務的形態(tài)體現(xiàn)出來。即使方向判斷正確，技術路線也沒有問題，那些最終呈現(xiàn)出來的具體細節(jié)，同樣可能決定創(chuàng)新是否會前功盡棄。
       當蘋果推出平板電腦的時候，無數(shù)人為之瘋狂?？墒窃S多人不知道，平板電腦其實并非是蘋果的首創(chuàng)。下圖是微軟早在2002年的時候就推的帶觸摸屏的Tablet PC產(chǎn)品。

這個產(chǎn)品推出后不久，因為沒有受到歡迎就退出了市場。它的產(chǎn)品方向與技術路線都沒有原則性的錯誤，但失敗于一些具體的產(chǎn)品細節(jié)設計。比如鍵盤與整機的關系，軟件沒有針對觸摸屏的特點做適應性改造，機器體積與重量都過大等。如今微軟在十年以后又卷土重來，推出了Surface系列產(chǎn)品。它將平板電腦與筆記本電腦合二為一，提供了比一般的平板電腦更好的使用靈活性與適應性。
       這第三個未知，挑戰(zhàn)的是產(chǎn)品的設計者拋開傳統(tǒng)習慣，拋開個人感受，準確地站在未來使用者的角度，去感同身受地體驗那些尚未出現(xiàn)的產(chǎn)品的使用過程。這遠不是一件容易的事情，因為我們常常會被自己的已有經(jīng)驗或習慣誤導。對這個問題流行一些很深的誤解，以為用戶與市場調(diào)研將能有效地解決這個問題。這個誤解來源于對用戶與市場的盲目崇拜。其實如果是一個全新的顛覆性產(chǎn)品，作為旁觀者而不是創(chuàng)新參與者的用戶僅僅通過看問卷的問題，是很難說出在未來使用它的時候的真實感受的?；蛘哒f，絕大多數(shù)人是沒有能力去感受他們不曾經(jīng)歷過的事情的，所以不可能對那些尚沒有被設計出來因而他們也沒有體驗過的產(chǎn)品，說出自己的真實感受。
       超越自我喜好與經(jīng)驗，站在一般使用者的角度，對尚未成為現(xiàn)實的事物的準確感受能力，是一個優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的產(chǎn)品設計師的必備素質(zhì)。
       對創(chuàng)新所必須面對的這三個未知的回答，都要靠勇敢地實踐，理論的推演只能提供有限的幫助。所以那種要求必須事先就把一切都說清楚，都給出可信服的證明的心態(tài)與管理方法，是對創(chuàng)新的扼殺。從這個角度來講，創(chuàng)新是不可以被管理的。
       只去做確定的、可預測結果的事情，是我們長期被熏陶出來的一種強烈的傾向。比如，在我們做學生的時候，當我們走進考場拿到考卷的時候，就有一個十分確定的前提：所有的題都有一個明確的、唯一的正確答案。我們需要做的，就是把它找出來，而且只要我們努力并具有足夠的能力，就一定能找到這個答案?，F(xiàn)在許多企業(yè)管理理論，也是一而再、再而三地強調(diào)計劃和對未來結果論證的嚴格與完備的必要性，而將未知與不確定性當作必須回避的風險來處理。但是這樣培養(yǎng)出來的意識與習慣，與創(chuàng)新過程是有本質(zhì)沖突的。
       創(chuàng)新之難，核心不在于客觀環(huán)境，而在于我們自身的局限。我們是否有理想去做一些真正有價值有創(chuàng)意的事情，我們是否有勇氣在孤獨中堅持自己的判斷與努力去面對不確定的未來，我們是否能夠超越經(jīng)驗與習慣去看問題，我們是否對熟視無睹之事有新的看法與理解，我們是否對技術有透徹的理解而能把握其未來的潛力，我們是否對可能發(fā)生的未來感同身受。
8 中國企業(yè)如何突破
       下面就中國企業(yè)在創(chuàng)新方面如何突破談幾個具體的問題。
       首先，創(chuàng)新是否要花很多錢？因為我們現(xiàn)在還不是很富裕，企業(yè)和國家都是如此。如果創(chuàng)新都需要花很多錢的話，顯然我們就要權衡這件事情了。
       我個人的看法是，有些創(chuàng)新確實是需要花大錢的。比如大飛機，據(jù)說要投入400到500億才行，這么高的投入，當然只有國家才能做這種事情。還有我們國家都投不起的事情，比如載人航天工程在立項的時候，有人提出要一步到位做航天飛機。從我們國家的財力和技術基礎來看，最后否決了這個意見，而是采用了飛船模式，所以我們現(xiàn)在看到的是神舟系列飛船把中國航天員送入外太空。
       但是，我們確實應該看到有很多創(chuàng)新，是不需要大規(guī)模的投入的。而這些“廉價”的創(chuàng)新，同樣是可能帶來巨大的效益和影響的。比如當初的微軟，并沒有大的嚇人的投資，而是從小長大，最后成為了一個超級企業(yè)。類似的機會，在各個行業(yè)依然大量存在。這些機會是我們中國人完全可以把握，其投入也是很多企業(yè)承受得起的，關鍵在于是否有合適的人來做這件事情。
       我個人的經(jīng)驗是，有很多大家都看好的事情，看上去也容易做到的事情，真的去做了，其實遠沒有想象的容易——不論是時間的耗費還是資金的投入；而一些大家不看好，看上去也很難做成的事情，如果我們用心去做，其實并沒有那么難，見效的時間遠比預期的快，投入也不需要很大。
       另外一個讓很多人對創(chuàng)新望而生畏的原因，就是中國當前的發(fā)展階段和環(huán)境的問題?？偸怯腥藢Υ擞泻芏嗟谋г?。我想我們還是要辯證地看這個問題。
       首先我們要承認階段論，承認我們當前的環(huán)境有很多不適應創(chuàng)新的障礙。比如，中國的華為公司成立于1988年，美國的Cisco公司成立于1984年。兩者相差只有四年，可是他們在世界上的地位，卻有很大的差距。我想產(chǎn)生這個差距的因素，既有當初他們業(yè)務發(fā)展方向設定有區(qū)別，也包括了兩個國家發(fā)展階段和環(huán)境不同而對企業(yè)發(fā)展造成的影響和限制。所以我們應該承認階段論，不應該去做那些完全不可能的事情，比如造航天飛機。
       但是同時，我們更應該看到，在中國現(xiàn)階段，在中國現(xiàn)在的環(huán)境下，有很多非常有價值的事情是可以做的。還是拿華為作為例子。在同樣的環(huán)境下，在同樣的國度里，華為經(jīng)過20年的發(fā)展，遠遠超過了同時代成立的中國IT、電信和家電等相關行業(yè)中的其它類似公司。華為已經(jīng)被Cisco視為全球第一大威脅，它完全靠自己的力量進入了全球通信設備制造商的前列，在全球與國際頂級企業(yè)展開競爭，其核心競爭力在通信設備制造行業(yè)中正在接近頂級水平。這個成就，是中國其它同類企業(yè)難以企及的。
       所以我們不能唯階段論，唯環(huán)境論。人的因素永遠是最重要的，是唯一一個具有能動性的因素。我們不能成為階段和環(huán)境的奴隸，而應該成為環(huán)境改變的推動者，社會發(fā)展上臺階的貢獻者。我們應該鼓足勇氣，用自己的智慧去發(fā)現(xiàn)在中國現(xiàn)有階段和環(huán)境下，我們能夠做的真正有價值的事情。一個優(yōu)秀的人，一個優(yōu)秀的企業(yè)，我們之所以稱之為優(yōu)秀，不就是因為他的所作所為超越了環(huán)境的限制嗎？
       說到這里，我想談一個與文化有關的問題。由于近代中國的落后，我們在各個領域一直處于追趕狀態(tài)，而且這種追趕一直是以西方為目標和標桿的。由此形成了近代以來，在西方形成的框架內(nèi)的模仿幾乎成為了我們唯一的思維方式，由此也形成了普遍存在于中國人內(nèi)心的自卑感。北伐一個名將的后代前幾年執(zhí)導了一部電視連續(xù)劇《陳賡》。導演在接受采訪的時候說了一句話：“我要讓大家看到一個中國的巴頓”。我當時非常感慨，因為他是一個當代中國英雄的后裔。我們是應該向西方學習，但是大可不必凡事都以他們?yōu)闃藯U。有些中國人表現(xiàn)出來的極端民族狂熱，其實只是自卑感的另外一種表現(xiàn)形式而已。面對我們的落后，我們應該培養(yǎng)一種理性的、健康的、不亢不卑的心態(tài)。
       面對西方上百年的積累，我們的突破如何實現(xiàn)？
       我個人的看法是，我們不應該消極地抱怨環(huán)境和階段，我們需要優(yōu)秀的行業(yè)的開拓者、領頭羊。行業(yè)的領頭羊常常決定了一個行業(yè)的發(fā)展水平。領頭羊能夠開出一條路，就一定會有眾多的跟進者，否則大家就都在觀望和抱怨。在通信領域因為華為沖在了前面，所以就會有其他公司的跟進。
       優(yōu)秀的行業(yè)領頭羊說到底，其實就是有理想、有能力、有犧牲精神的優(yōu)秀的企業(yè)領導者。古今中外，不論政治管理制度如何，一把手永遠是起決定作用的因素。我之所以談到犧牲精神，因為創(chuàng)新確實是有很大的失敗可能的。一旦失敗，對投資者來說只是經(jīng)濟上的損失；對個人來講，則是寶貴生命的耗費，而生命是不可以用金錢來衡量的。
       談到這里，其實我們回到了一個古老的話題上：到底是英雄創(chuàng)造了歷史，還是歷史成就了英雄？
       我個人的看法是，歷史為英雄的產(chǎn)生提供了最基本和必需的條件，但這條件絕不是充分和令人滿意的；英雄則在歷史發(fā)展的某些時刻，以個人的力量、勇氣、智慧和犧牲帶領一支團隊實現(xiàn)了歷史關鍵點的突破，從而推動了歷史的前進。

科技中國2017年第二期p21-29