文/任俊正(北京網(wǎng)智投資管理公司合伙人）

       樂視最近現(xiàn)金流遇到了問題，賈躍亭為此發(fā)了一封公開信，一時間評論四起，有些人預測樂視會死，有些人則說不會死。我不認為預測一個企業(yè)的生或死是善意的形為，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，壓死駱駝的那根稻草往往是各方的合力，這其中就包括預測其生死的行為。
       現(xiàn)金流是一個企業(yè)的血液。任何偉大的理念與戰(zhàn)略，最終都會落實到現(xiàn)金流入與流出。現(xiàn)金流之于企業(yè)，就像血液之于人體。一個人的身體出了問題，病根可能另有原因，表象一般都會反映為血液出了問題。同樣地，企業(yè)死亡的根源自然多種多樣，但從表象上，大多數(shù)企業(yè)死亡都是表現(xiàn)為現(xiàn)金流中斷，早年的史玉柱造巨人大廈時的失敗表象是這樣，德隆轟然倒下的表象也是這樣。然而，現(xiàn)金流出了問題，就現(xiàn)金流說現(xiàn)金流，未必能找到根源。另外，現(xiàn)金流只要不出現(xiàn)中斷，就不能倒推出企業(yè)必死。這是個邏輯問題。因為眼前的現(xiàn)金流問題是走向未來死亡的必然過程，還是走向未來成功的暫時低谷，在當下狀態(tài)中有很多偶然要素。要知道跌宕起伏、起死回生是商業(yè)世界成功者的共性。樂視要解決當下的現(xiàn)金流問題，既需要智慧，也需要機緣，賈（躍亭）是否具有這樣的智慧，機緣是否會降臨到樂視，我們不得而知，但我們知道，作為有著全球性抱負的樂視，在未來的發(fā)展中，必須跨過戰(zhàn)略理念重塑、協(xié)同管理提升與治理基因轉變三道坎。
第一道坎：戰(zhàn)略理念重塑
       樂視的發(fā)展戰(zhàn)略可能只有賈能完全詮釋清楚，或許在他心中確實有一幅非常美麗的圖畫，但一般人很難從其表述中琢磨清楚。在賈的話語體系中，經(jīng)常出現(xiàn)“化反”“破界”等詞語。我估計，這些華麗的詞語要翻譯成普通詞語，無論怎樣翻譯，賈都不會認同。譬如化反，基本意思就是化學反應，也就是兩個產業(yè)不是簡單整合在一起，而是要產生協(xié)同增效的結果，但你這樣解釋，就太平常了，賈不一定會認同，因為肯定沒有“化反”沖擊力強。正是因為樂視PPT所用語言的沖擊感很強，很多人戲稱樂視是PPT公司，只會講故事。但客觀地講，樂視不只是會講故事，而且確實做了些事情。在智能電視上有了突破，智能手機雖然晚了一些也的確有了不俗成績。在一定意義上，樂視確實在致力于打造“平臺+內容+硬件+軟件+應用”等五大要素垂直整合、橫向開放的生態(tài)系統(tǒng)，讓單一的硬件價值進化為由這五大要素構成的多維的生態(tài)價值。
       樂視所要走的國際化也顯然與別的企業(yè)或傳統(tǒng)中國企業(yè)的國際化不同。據(jù)樂視生態(tài)官網(wǎng)介紹：“樂視已經(jīng)強勢進入北美、印度及東南亞地區(qū)，不僅輸出產品和服務，更將樂視模式復制到全球。”從我國企業(yè)的國際化實踐來看，大部分企業(yè)的國際化只是小打小鬧，譬如在國外成立個分公司或辦事處，以國際貿易為主。少數(shù)的企業(yè)開始大膽嘗試真正的國際化，其中一些優(yōu)秀的企業(yè)嘗試本土化實踐，如海爾試圖建立各國的海爾，用當?shù)氐馁Y源生產出滿足當?shù)氐氖袌龌a品。另外一些優(yōu)秀的企業(yè)嘗試全球市場一體化的實踐，如華為手機，在全球市場上賣統(tǒng)一的標準化產品。當然蘋果、微軟等跨國公司也是這樣的操作。近些年來，除了基于產業(yè)資本的跨國化，越來越多的中國企業(yè)開始嘗試金融資本的跨國化，如安邦公司直接殺向歐美等發(fā)達地區(qū)的資本市場，購買其金融機構。當然，還有很多企業(yè)嘗試出海，先在印度及非洲等欠發(fā)達地區(qū)發(fā)展進行金融資本跨國化。從目前來看，樂視所號稱的國際化，雖然進展并不大，但從其號稱的概念上來看，它既要整合產業(yè)資本，又似乎要整合金融資本，在產業(yè)資本方面，似乎既不是海爾公司等的本土化，也不是華為公司等的全球一體化，而是產業(yè)資本上是本土化與全球一體化的結合，即所謂的將建立跨業(yè)界、跨地域的大生態(tài)體系。這是一個非常完美的理想，我們不評論這是理想還是空想，但理性地分析，建立這樣的生態(tài)體體系的關鍵節(jié)點，不論是誰，至少無法回避資本、技術兩大關鍵因素的聚合，也就是企業(yè)至少需要表現(xiàn)出極強的對接資本、整合或創(chuàng)新技術的能力。至少到目前，大融資能力是樂視的短板，雖說幾年間融了數(shù)百個億，但仍然缺乏與全球化戰(zhàn)略相匹配的國際大資本支持，所有的融資手段多是股票質押等傳統(tǒng)手段，融資水平并未見多高超。硬件生態(tài)領域是否存在可一統(tǒng)天下的技術也還存在爭議，樂視似乎也未掌握可以與其全球化戰(zhàn)略相匹配的技術。
       賈是一個善于提出新理念者，善于提出新理念自然沒錯。企業(yè)家可以憑一張嘴獲得關注度，也可以憑一雙手獲得各界的關注度，都無可厚非。然而，靠一張嘴獲得關注度的人，所面臨的競爭者是另外一批同樣靠嘴獲得關注度的人，即另外一些能提出新理念的人，譬如賈所面對的是同樣做電動車特斯拉的馬斯克，同樣屬于互聯(lián)網(wǎng)的馬云，以及已經(jīng)過世的喬布斯，甚至包括雷軍、周鴻祎等一大拔有思想的人。與這些人相比，賈創(chuàng)造新戰(zhàn)略理念的能力并不完全占優(yōu)。而且，對包括樂視在內的互聯(lián)網(wǎng)時代大部分企業(yè)來說，理念的提出不是為了自嗨，轉化為資本市場上的融資能力才是關鍵。雖然總說資本是短視的，但是能否得到資本認同仍然可以作為理念好壞的檢驗標準，除非你不需要資本市場的錢。從這一點來看，樂視的戰(zhàn)略先進與否，能引領新潮流與否，衡量的結果不僅僅是新聞媒體能否接受，而更應該是資本市場，尤其是國際大資本市場能否接受。從目前來看，國際融資能力顯然是樂視的短板。
       用最近出獄的牟其中為例說一下理念作用。上個世紀九十年代，牟所提出的一些理念，如“銀行是賣錢的商店”“1度理論”等，在當時的確令人耳目一新，到現(xiàn)在雖然不如互聯(lián)網(wǎng)時代的概念華麗，但仍有一定的震撼力。對于大多數(shù)人來說，牟的這些理念帶去的只是思想上的沖擊，如果這些理念背后確實蘊含著戰(zhàn)略智慧，那么牟就是天才。如果這些理念只是口頭上的說辭，那么牟就是騙子。幾十年來，牟一直倍受爭議，但你不能否認，牟是一個有思想的人。但對牟來說，這些理念實實在在地幫助他贏得了銀行或其他資本的支持，這就夠了。
或許拿牟作為例子未必恰當，有先驗價值判斷的誘因，恰當?shù)睦踊蛟S是特斯拉的馬斯克。大佬間表面較量的是理念，背后較量的則是戰(zhàn)略智慧。不論怎么說，到目前為止，樂視全球化發(fā)展思路并未得到全球性大資本的青睞，賈或許需重新審視自己的戰(zhàn)略洞察力，如果抱負過大、洞察力不足，適當調整也無妨，或許需重新審視戰(zhàn)略理念的可視化能力，心中美好的圖畫至少需要讓資本世界讀懂，如果能夠像做過教師的馬云那樣能通俗易懂地讓全國消費者聽明白更好。戰(zhàn)略洞察力及戰(zhàn)略可視化能力的高低往往決定了企業(yè)及企業(yè)家間的差距。樂視如果成為全球性公司，要能形成透射其戰(zhàn)略智慧且能吸引國際資本的戰(zhàn)略理念，也就是其戰(zhàn)略理念仍然需要重塑。這是樂視要過的第一關。從這個意義上，樂視的PPT不是要多做，而是要精做。
第二道坎：協(xié)同管理提升
       在賈的眼中，戰(zhàn)略位于第一位，只要戰(zhàn)略足夠前瞻、先進，資金總不會是問題?；蛟S在他看來，只要能形成凝聚資源、資本與人才等的“聚合反應“，一切問題都會迎忍而解。然而，實現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯是什么？聚合資源、資本與人才等實施戰(zhàn)略所投入的關鍵節(jié)點是什么，采取何種戰(zhàn)略獲得，樂視并沒有給出答案。
       近些年來，樂視在一些行業(yè)的快速布局，通過跨界擴張，從一家視頻網(wǎng)站發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)技術、影視內容、智能電視、手機、體育、互聯(lián)網(wǎng)金融、汽車等多個領域的所謂生態(tài)型企業(yè)。其中很多戰(zhàn)略卡位都體現(xiàn)出了非常卓越的戰(zhàn)略智慧，譬如提前低成本儲備版權,為后來內容驅動的業(yè)務發(fā)展奠定了基礎；近期收購易到用車，為與未來的電動汽車生產形成戰(zhàn)略鏈條閉環(huán)連接等。
       拋開諸如一些華麗名詞，任何多元化業(yè)務的企業(yè)，無論這些業(yè)務是以生態(tài)圈方式存在，還是以生態(tài)體系的方式存在，必須解決的問題是這些業(yè)務的協(xié)同。在資金供應有限的情況下，大多數(shù)企業(yè)會選擇或不得不選擇對不同業(yè)務進行戰(zhàn)略定位，有取有舍，既要兼顧現(xiàn)在的現(xiàn)金牛業(yè)務，也要考慮培育未來的風險業(yè)務。然而，樂視的七大業(yè)務體系都是燒錢業(yè)務，基本上都處于虧損狀態(tài)，用賈的話說是“蒙眼狂奔“。從戰(zhàn)略實施邏輯來看，要想同時培育七大風險業(yè)務，而且現(xiàn)金牛業(yè)缺乏的情況下，要么自身財力雄厚，要么有頂級資本支持，而這兩點均非樂視的基因。那么樂視憑什么“蒙眼狂奔”?任性之后必然要理性，回歸到為現(xiàn)金流管理是必然。如果仍然無法過了上面所說的“戰(zhàn)略理念重塑”關而吸引不到國際大資本，理性選擇必然只能是有舍有得，必要時將不得不舍棄某類業(yè)務。這當然不是賈所希望，為落實生態(tài)戰(zhàn)略，樂視必然需要關注不同業(yè)務之間的協(xié)同。
       生態(tài)戰(zhàn)略不能落實為具體的業(yè)務之間協(xié)同，一切只能是空想，而協(xié)同卻并是不一件簡單的事情。除了各個業(yè)務的戰(zhàn)略之間協(xié)同之外，業(yè)務協(xié)同還需要業(yè)務之間從組織、流程、市場、品牌、營銷、供應鏈等方面無鏠對接。這種無鏠對接是很多企業(yè)家的夢想，也是很多企業(yè)家的遺憾，相當多的多元化企業(yè)最后發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務之間除了財務之間可以拆東補西之外，具體業(yè)務之間還是產生不了協(xié)同效應。協(xié)同的難題也是管理學一直試圖解決但解決不好的問題。樂視憑什么說協(xié)同就能協(xié)同？
       對樂視來說，生態(tài)組織的建設，除了采有人工智能等技術載體來實現(xiàn)協(xié)同外，顯然最需要管理機制的創(chuàng)新。這就涉及到經(jīng)濟學中所說的邊界問題。一個業(yè)務加入樂視生態(tài)系，加入后樂視生態(tài)系的組織管理成本一般會提高，而市場交易成本會降低，兩個成本的平衡點就決定了生態(tài)系的邊界。要擴大生態(tài)系的邊界，樂視生態(tài)系必須明確回答一個問題，采取何種生態(tài)系組織機制來降低組織管理成本，這種成本降低得越大，生態(tài)系邊界會越大。樂視要打造龐大的商業(yè)帝國，就必須找到合適的組織管理機制使之管理成本降至最低，從而使邊界盡可能擴大。
       沒有管理機制支撐，再好的理念也只是想法而已，而設計機制卻需要智慧。從目前的有限觀察來看，樂視號稱要打造生態(tài)型組織，但是實際建立的組織管理機制卻未見出新。在一定程度上，年輕的樂視似乎還是蕓蕓眾生中普通的企業(yè)一個，與大多數(shù)民營企業(yè)并沒有什么兩樣，老板想法多，企業(yè)還是老一套，抓住機遇、快速擴張、管理滯后、大企業(yè)病出現(xiàn)。這種推測可能過于武斷，但至少到目前，還未見到樂視有諸如聯(lián)想柳傳志那種“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”之類管理名言涌現(xiàn)，所見到的無非是樂視高薪挖了一個牛人、打造一個新板塊的草莽英雄般的故事，而與樂視全球化的抱負相比，我們更應該看到的是另外一個樂視，一個充滿持續(xù)組織創(chuàng)新的樂視，一個在管理上代表著互聯(lián)網(wǎng)時代精神的樂視，而至少到現(xiàn)在仍然沒有，甚至偶爾聽到的是樂視管理還較亂的說法。協(xié)同管理提升是樂視未來發(fā)展中必須過的第二道坎。
第三道坎：治理基因轉變
       看到《財經(jīng)》宋瑋寫的一篇關于樂視的文章，里面提到：“長期以來，整個樂視集團的決策權高度系于賈躍亭一人，董事會形同虛設。”同時，樂視的管理層聲稱樂視的文化不是民主的文化，這是一家戰(zhàn)略決定組織的公司。另外，賈的副手表明這是一個好的文化。然而，在外人眼里，缺乏制衡是樂視現(xiàn)金流出現(xiàn)問題的原因。在我看來，對于現(xiàn)階段及之前階段的樂視來說，制衡與否可能未必是企業(yè)好壞的主因，但是如果未來仍然缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理基因，則注定了成為全球化的樂視只能是一個空想。
       制衡最突出的優(yōu)點是風險會降低，但效率也降低，搞不好就會議而不決、喪失機遇。與制衡相對的是獨斷或專制，它突出的優(yōu)點是效率高，一個人說了算，自然效率高，但風險也會增大。按賈的副手的說法，賈確定了戰(zhàn)略，下面的人可以全力以赴地執(zhí)行，也就是說效率提高。我認為這與賈長期形成的權威有關，也與賈對組織規(guī)律漠視的幻想有關。人們總是幻想定完戰(zhàn)略，下屬能夠自動自發(fā)完成，但根本不知道組織自有組織的邏輯，只要有人就有江湖，有江湖就必然有好大喜功者、渾水摸魚者、媚上奉承等，每個人必然會打自己的算盤，到最后老板就算破產了，仍然會有人在這個企業(yè)獲得人生第一桶或第N桶金，這樣的例子不計其數(shù)，不需要假定樂視就是例外。專制的結果，在企業(yè)小的時候，所有副總、部門經(jīng)理都是隨聽隨到的秘書，聽你隨便調遣。在企業(yè)大的時候，這些人就會成為自己權力范圍的專制者。因為專制是會遺傳的，你想治衡他們，只能是夢想。據(jù)說樂視集團有上百個總監(jiān)，高峰時曾有200公路局經(jīng)理、上百個VP。缺乏現(xiàn)代公司治理的基因，這些人怎么管理？
       建設股東會、董事會、監(jiān)事會與高管層等“三分一層”的治理體系，能夠有效地降低戰(zhàn)略風險、運營風險、財務風險等各種風險，使企業(yè)在可控的狀態(tài)下發(fā)展，更開放地吸引更規(guī)范資本的進入，這只是公司治理體系建設的最低要求。對于一個立志成為全球大公司的公司來說，達到這種最低要求還遠遠不夠，需要在此基礎上更加創(chuàng)新，以此在效率與風險之間達到最佳平衡，釋放出最大的能量。
       這里以華為為例。很多人將華為的成功歸結為技術創(chuàng)新能力強之類，這種看法當然沒有問題，但實際上真正釋放與激發(fā)華為創(chuàng)造力的，在我看來，實際上是《華為基本法》，以及在此基本法指導下的獨有特色的內部股權激勵體系等治理體系方面的探索。在上個世紀九十年代初期，在很多民營企業(yè)將股權看得比生命還重時，任正非號稱“我只要1個點的股權。如果因我拿股權少而控制不了企業(yè)，說明企業(yè)不需要我了”。這當然是企業(yè)家的胸懷，也更是管理的智慧。通過內部股權激勵體系的建設，華為較早地凝聚了一拔國內最優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的創(chuàng)新提供了治理層面的保障。
       我相信賈也有此胸懷，當然這里并不是說賈是否要模仿華為做出《基本法》或類似的激勵體系。相反，我想說的是，要想成為全球性企業(yè)，樂視不僅不是簡單模仿華為，而是要建立起更先進的公司治理體系，甚至比華為更為領先的治理體系，比阿里合伙人計劃更為讓人眼前一亮的治理體系。如果還停留在“老板定了戰(zhàn)略就行了”的小民營企業(yè)的狀態(tài)，則在未來發(fā)展中必然會遇到更大的麻煩。治理基因的轉變，是樂視必須要面對的，這也是樂視發(fā)展路上面臨的第三個坎。
       根據(jù)賈的聲明，樂視的戰(zhàn)略沒有變化，而是有意調整了戰(zhàn)略節(jié)奏。在將眼光向外貪婪地盯著一個個戰(zhàn)略性機遇時，不妨把眼光向內，看看自己手上的牌。調整節(jié)奏，不是壞事。
       行文至此，突然想起柳傳志批史玉柱的情形。記得柳傳志《對話》節(jié)目中曾經(jīng)回憶過史玉柱第一次創(chuàng)業(yè)失敗前的情況，大意是史玉柱以為自己找到了經(jīng)營企業(yè)的法寶，盲目擴張，非常高調，泰山峰會上的包括柳傳志在內的各位大佬說的話都聽不進去，這些大佬都懶得理他了。后來史玉柱終于明白企業(yè)成功是有規(guī)律的，超越規(guī)律而受懲罰是遲早的事情。這些話對處于目前狀態(tài)的賈似乎也適合。

科技中國2017年第一期p33-38